01薪资待遇合理
首先我觉得绝大多数员工，在经济上都是有一定压力的，所以他们对于薪资待遇上的要求都有一个自己的底线标准。
比如在杭州这样的城市，作为一个应届生至少需要5K，而作为一个工作三四年的运营，10K也是一个基础底线。
当然具体情况还有因人、因岗而异。
我觉得作为企业并不需要给予特殊的待遇，比如高出市场价百分之二三十甚至更多。
但我觉得，我们给任何一个员工的薪资待遇，首先要保证公平合理。
之前我团队中就有这样一个案例，一位已经入职的设计师薪资是8K，而另外一位设计师面试要10K。
老板就把B和A拿来对比，觉得不应该给B候选人10K。
我当时就说到，A的市场价完全值10K，哪怕你现在不给她涨价。
以她目前的工作量和能力，也会在不久之后离开，因为对她来说其实是不合理的。
同样的，如果坚持要给B同学8K的offer，她也会拒绝，我们短期很难招到一个更合适的。
我觉得，一个员工无论是面试还是晋升，当得到自己合理的待遇时，他才会更稳定也更有奋斗的期盼。
那么我刚才说到的仅仅是针对个人能力的，其中还不包括对其工作难度、强度上的要求。
02考评只是一种手段
先明确一个大前提，没有考评肯定是不行的。
没有一个明确的指标，既是企业对自己不负责任，也是对员工不负责。
我觉得KPI也好，OKR也罢，至少我们在做每个项目的时候，都应该有一个具体目标。
不管这个目标是具体落实到一个人的，还是归结于一个团队的。
目标是要有的，但我们更需要关注这个过程中做了什么，做了什么决策。
结果的好坏，都源自于我们在过程中做了什么？
而对于考评，我觉得有些制度并非是合理的。
比如271考评制度，即每到年末一个团队中，一定要选出10%的人为不合格。
我的第一份工作，就有ABCD的等级评分，而团队中一定要评出一个D级别的人。
我觉得考评是应该的，员工反思总结也是应该的，但有些制度就是不合理的。
包括在阿里的体系里面，也有3.75绩效考评政策，经历过的人都知道有问题。
当然其他奇葩的考评政策还有很多，但我想说，考评是一种手段，绝对不是目的。
如何合理的进行考评，真正关注他人做的好的，也中肯的指出做的不好的。
而不是靠个人主观喜好，或者从一些片面的行为就进行评判。
03员工不是工具人
许多公司的制度是死的，负责企业制度实施的人，也是死的。
我举个例子吧，以前我有个同事回去奔丧，但公司要求他必须出具亲属死亡及火化证明。
包括村长有一次家中有急事，已经提前请了假，但在事假当天，还是被不停的电话打扰。
再如前不久提及到拼多多打卡需要罚款的事情，这种情况，依旧在很多公司存在。
首先我要说明的是，的确一些部门按照所谓的规章制度执行是对的，这是他的职责所在。
但是，企业管理的过程中，大家都不是机器，应该多一点人情味，多一点温度。
我就曾和我的合伙人讨论过关于打卡的问题，我说员工9:01分打卡就算迟到，就要扣钱。
那为什么员工7：00甚至10:00下班，就算理所应当呢？
我希望自己未来在公司的管理过程中，多一些人性化的东西。
把员工当成人，而不是工具！
不要把团队挂在嘴边，贴在墙上，而没有践行在企业文化中。
包括日常的一些员工福利的小细节，比如节日祝福、员工生病关怀、定期团建等等，
另外再提一点，给员工应有的尊重和自由。
什么自由？
言论的自由，吃饭的自由、喜好的自由、朋友圈的自由。
因为在很多团队中，也有领导连一些员工喜好、吃饭、朋友圈都会管。
04关注员工成长
我到现在还是比较感谢早期在方太那段日子，因为它给了我足够多的成长机会，至少表现在以下两个方面：
1、付费让我们出去学习
方太针对每个员工每年都有一个学习计划，每个员工的外出学习也制定了一些预算。
比如我曾经去北京、上海、深圳参加各种社群、新媒体课程的学习，从报名费、差旅费公司全部报销，我自己估算我当时一年的学习费用不低于2万元。
所以我刚毕业就去过小米、见过凯文凯利，去过大疆、华为等等。
2、给你试错的机会
仅以我当时而言，我第一年独立负责的项目，就花了两百万。
我有机会组织运营方太全国公益图书室的建设，有机会组织全国各个门店粉丝活动。
包括在大搜车也是如此，我有机会走遍大西南和东北每个城市的二手车市场去和车商沟通交流。
哪怕在这些企业内部，也有频繁出差、加班等问题，但至少他有考虑让员工获得突破和成长。
但反观我们周边的一些企业，不仅没有鼓励员工出去学习，反而当员工要自费去参加某个展会、运营峰会的时候，还要员工请假。
3、言传身教助他人
虽然职场中是残酷的，没有任何人有义务来教你、帮你。
但是仅从我个人而言，我反而希望有这种传帮带的传统继承和发扬。
我曾经说过，如果在我毕业的那一两年，有人愿意带带我，我成长的速度会更快。
所以当我自己开始带团队、创业的时候，我会不定期的和我团队的同学分享，我的一些方案、踩过的坑。
我觉得作为一个企业管理者，不是要带着一群比自己能力差的团队去打战。
而是要想着，怎么组建和管理好一支比自己能力强的队伍打胜仗。
经营企业，我觉得不是利己成功，而是为了利他成功。
让客户买到好产品享受好的服务，让员工获得公平待遇和成长机会，收获精神和物质财务，让股东获得财务上的回报，自然对于企业/经营者来说就会获得成功。
我觉得一味靠招人战略是更留不住人才的，因为招来的人才也一定会被招走。
但自己培养的人才中，是可以找到荣辱与共、不离不弃的人。
05
被认可更被信赖
这一点，我觉得真的挺难的。
但完全需要从上到下不折不扣的践行。
第一点关于被认可就是和现在职场PUA相对的，作为企业中高管理层，不去恶意的打压团队的成员，不去否定他们合理的表现。
第二点被信赖而不是不敢被嘱托，一个人能被别人信赖是一件幸福且值得骄傲的事情。
被信赖才是最大的奖赏，也能激发一名员工最大的动力。
当前这个前提就是你自己本身做的比较好，有实力。
06
需要创始人带头
上梁不正下梁歪，这种恶俗风气在一些层面是能够体现出来。
所以一家有文化有温度的公司，整体上如何，全依赖于创始团队、领导层。
我们还是以方太为例，虽然这样一家万人公司，在个别部门也存在明争暗斗等情况。
但总体上来说，方太还是家电行业，许多人希望去的一家企业。
为什么？因为从创始人团队就在积极践行传统的儒家文化。
那反之，如果中高管理者，开口闭口就是经常否定、言语攻击同事，那这个团队的幸福感一定很差。
最后，我还是希望所有的创始人读者，深刻的去思考这样一个问题。
一家企业也许会走路的时候，是靠老板、靠一些猛将。
但是一家企业要想走得更稳、更远、更久，应该靠的是良将，是靠优秀的企业文化。
最重要的是，创始人必须得明白，一家伟大的企业，不是由一个人创造的，他是由一群志同道合的人创造的。
他不是一个老板的功劳，他是一群人的功劳。
成功的老板做事，而伟大的老板育人。
